導(dǎo)讀：

作為曾經(jīng)最有希望在袪屑領(lǐng)域與海飛絲抗?fàn)幍膰a(chǎn)品牌，因官司而元?dú)獯髠牟蓸罚?strong>乳化設(shè)備小編覺得這無疑曾讓人扼腕惋惜。然而從2013年開始，進(jìn)行深度分銷、渠道擴(kuò)展和品類延伸改革的采樂，連續(xù)三年快速增長，煥發(fā)出驚人的活力。采樂人正試圖恢復(fù)他們昔日的榮光。

采樂開始了一系列的改革措施

作為曾經(jīng)最有希望在袪屑領(lǐng)域與海飛絲抗?fàn)幍膰a(chǎn)品牌，采樂無疑是最讓人扼腕嘆息的。從2000年開始，采樂隨著流通渠道的發(fā)展而迅速崛起，2007年達(dá)到發(fā)展頂峰。然而，與強(qiáng)生的品牌爭奪官司，讓采樂迅速跌落。盡管2009年，最高院關(guān)于佛山圣芳(“采樂CAILE”標(biāo)持有企業(yè))勝訴的終審判決已經(jīng)做出，但是多年的官司仍然讓采樂元?dú)獯髠?/p>

乳化設(shè)備小編認(rèn)為，只要不死，就會如同股市的基本規(guī)律，觸底就會反彈。從2012年往后，采樂開始了一系列的改革措施，這其中，既有恢復(fù)因官司而受到打擊的市場信心，也有適應(yīng)時代變革的深度分銷、品類延伸以及對電商等線上渠道的拓展。通過一系列的變革，2013、2014年采樂連續(xù)實現(xiàn)30%業(yè)績增長，2015年1到6月份，采樂品牌更是實現(xiàn)了50%以上的增幅。采樂正在試圖恢復(fù)先輩昔日的榮光。

實際上從2000年左右開始，一直到2007年，這段時間都是國產(chǎn)洗發(fā)水的春天。外資品牌教育下的洗發(fā)水消費(fèi)迅速增長和普及，而以寶潔為代表的外資洗發(fā)水企業(yè)在渠道上還沒法完全滿足國內(nèi)消費(fèi)者的需求，流通渠道則給了國內(nèi)洗發(fā)水企業(yè)最好的發(fā)展機(jī)會。

先輩們的榮光只能瞻仰，擺在佛山圣芳管理層面前的，是采樂洗發(fā)水從2007年到2012年市場連續(xù)跌落的現(xiàn)實。按照佛山圣芳副總經(jīng)理譚家顯的回憶，到2012年，采樂的代理商和分銷商流失近三分之二，大量的區(qū)域市場近乎空白。這家1986年即創(chuàng)立的洗護(hù)品公司，走到了最低谷。

在這樣的情況下，重振市場信心，恢復(fù)代理商和分銷商網(wǎng)絡(luò)，建立與網(wǎng)點(diǎn)的連接成為采樂的首要任務(wù)。

譚家顯表示，盡管采樂賴以生存的傳統(tǒng)渠道總體呈下降趨勢，但對于采樂而言，這一渠道采樂仍至少有2倍以上的上升空間?；谶@一判斷，圣芳公司從內(nèi)部管理層到大區(qū)經(jīng)理，都樹立了信心，采樂在傳統(tǒng)渠道一定還有很多的潛力可以挖掘。而通過一系列的招商、培訓(xùn)以及走訪市場，采樂的分銷商數(shù)量逐漸恢復(fù)到頂峰時期的50%左右，空白區(qū)域市場也再度有了分銷商和銷售網(wǎng)點(diǎn)。

重建銷售網(wǎng)絡(luò)的一個重要措施，是建立采樂商會。采樂商會是一個以采樂代理商為會員單位的組織。溝通公司和品牌的市場政策，建立良好的銷售秩序，學(xué)習(xí)先進(jìn)代理商的經(jīng)驗。這個組織讓代理商的能動性得到了充分的發(fā)揮。由于有了商會，假貨和沖竄貨問題都得到了很好的遏制。

市場規(guī)則和秩序的建立，是恢復(fù)市場信心的基礎(chǔ)。譚家顯表示，2014年6月份，他們在華中市場走訪時發(fā)現(xiàn)了較嚴(yán)重的沖竄貨現(xiàn)象，市場上的價格較采樂規(guī)定的保護(hù)線低10%左右。通過調(diào)查貨品條碼，發(fā)現(xiàn)沖貨的是華中某省一家已經(jīng)跟采樂合作十多年的代理商。公司向該代理商發(fā)出警告后，該代理商的沖竄貨現(xiàn)象仍有發(fā)生。最終，公司終止了與該代理商的合作。

傾聽終端的聲音如果說銷售網(wǎng)絡(luò)的恢復(fù)，是采樂改革的具體舉措，重視終端和市場的需求，傾聽他們的聲音，則是采樂改革的方向。

2012年往后的幾年，從外部環(huán)境來看，公司原來賴以生存的流通渠道也已呈萎靡之勢。三四線市場以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)終端的變革已經(jīng)在悄無聲息的進(jìn)行。

采樂作為二線品牌 需要向一線品牌學(xué)習(xí)

重回采樂以前在傳統(tǒng)渠道和流通市場的老路，復(fù)制采樂曾經(jīng)的模式，顯然是行不通的。

對于采樂當(dāng)前的狀況，譚家顯有著清醒的認(rèn)知。國內(nèi)二線品牌是他給采樂的定位。既然是國內(nèi)二線品牌，那么國內(nèi)一線品牌里就已經(jīng)有許多可堪學(xué)習(xí)的對象。如同立白、拉芳一樣，圍繞市場需求的變化，建立起深度分銷的系統(tǒng)，成為采樂最切實可行的一條道路。

為此，采樂建立起了以市場為核心的營銷和市場團(tuán)隊。原來的大區(qū)和省代，也被劃分為更為細(xì)致的區(qū)域分銷商制度。公司內(nèi)部的管理也樹立了從粗獷式到精細(xì)式的轉(zhuǎn)變。原來對大區(qū)經(jīng)理單純的要求回款任務(wù)，現(xiàn)在細(xì)化到大區(qū)經(jīng)理必須要能指導(dǎo)省區(qū)和片區(qū)進(jìn)行深度分銷和網(wǎng)點(diǎn)動銷。這意味著大區(qū)和省區(qū)的管理，不能再只盯著回款，而需要更多的服務(wù)，如何幫助代理商管理分銷商，如何幫助分銷商進(jìn)行網(wǎng)點(diǎn)的鋪貨，如何幫助網(wǎng)點(diǎn)動銷，這些職能具備了，才是一個稱職的區(qū)域經(jīng)理。

除了銷售團(tuán)隊，采樂的管理甚至生產(chǎn)部門也更多地考慮終端的需求和聲音。去年，譚家顯在走訪華北一家采樂明星店的時候，店鋪反應(yīng)，大容量洗發(fā)水以及沐浴露市場需求很好，如果能夠搭配銷售，效果會非常好。得知這一信息后，采樂立即組織的相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)， 1000件750ML容量的洗發(fā)水和沐浴露套裝很快送到該店鋪。而僅僅一個月后，這些貨品就銷售一空。

圍繞著市場這一中心的的變革已經(jīng)展開

這只是一個案例，更多圍繞著市場這一中心的的變革已經(jīng)展開。譚家顯表示，采樂會將著眼點(diǎn)放在市場的前端。因為前端是信息的來源，代表了市場的基本變化。

乳化設(shè)備小編認(rèn)為，從這個角度來看，采樂的中興，不再是復(fù)制和重建采樂昔日的成功，而是力圖創(chuàng)造新的模式，在新的渠道和市場環(huán)境下，建立起新的成功。

轉(zhuǎn)自《化妝品報》